白酒需要另一种营销方式

　　一、科学设定目标

　　国家的GDP增速历经多年高速增长，今年受形势影响也主动调整到7%左右，并没有盲目地要求仍然保持两位数的增速。我们的许多酒企却仍然主张逆势增长，有些甚至要求继续保持高速增长，完全不顾及市场环境的重大转变，还美其名曰“弯道超车”、“逆市提速”。口号是喊得很响，但通过一、二季度的报表我们应该是很能看出一些问题的，是否真如这些企业所愿恐怕只有企业自己心里清楚了。

　　要想超常规发展，实现逆市提速企业就得有一些超常规的手段来支撑这种发展，但这种不按照市场规律、科学规律的市场发展最终还是会搬起石头砸自己的脚。行业里面的一些案例给到我们的教训已经够深刻的了，郎酒、国窖之殇到现在还没恢复元气，我们再步其后尘不是自己给自己挖坑往里跳吗?

　　我们都知道一个很浅显的道理，通过努力我们预计能够完成100万的销售，完成这100万的销售除了正常的30万市场投入，除掉成本和管理费用分摊等我们预计可以实现10~15万的利润，这是企业一个比较满意的结果;好了，现在企业不顾市场实际情况，要求完成120万的销售，而为了多完成这20万的销售企业可能要多投入20万、甚至30万才能达成目标，结果企业销售提升了20万，但企业的利润没有了甚至为负数，这样的销售有实际意义吗?有人说，我们先占领市场再追求利润，国外的企业很多不是这样做的吗?有道理，问题是你一开始的规划是不是这样?有没有预亏的预案?如果问题都能够得到合理解答也是没问题的，关键是行业里面这样的企业少之又少。大多数都是领导一拍脑袋就决定了一年的任务指标!

　　设定科学的目标使我们更能够看清行业现状，做到心中有数，在为团队释放压力的同时也将不合理的市场水分挤掉，让我们的发展更健康、更持久。

　　二、挖掘细分市场的潜力

　　商超、流通、酒店、团购是白酒行业四大主渠道，也是常规渠道，常规渠道的销售构成了各个酒企80%以上的销售份额。那么现有的主渠道还有没有挖掘的潜力?还有没有更细分的渠道等待挖掘?

　　以商超为例，除了正常的市面上产品导入商超销售外，商超还有哪些潜力?一是商超定制产品的开发。随着商超对利润追求的目标越来越高，商超自有品牌的份额在商超占据的销售份额越来越多，这部分市场品牌白酒企业完全可以通过跟商超合作定制产品来进行分享。二是年节期间白酒礼盒产品的合作，礼盒产品尽管平时不动销，但春节期间的礼盒销售占据了整个白酒春节期间在商超销售总份额的30%左右应该没有人会反对，在目前这种环境下，30%的市场份额可不是一个小数目;三是特价产品的堆码营销，通过特价产品的打堆卖提升销售份额，这种做法需要选对产品，以中低价位产品为主，他吸引的主要是家庭主妇类的购买者，贪图实惠;四是做好商超的氛围，借助商超的强大客流影响消费者的再商超以外的购买行为;五是加大对市面上小型连锁便利超市的关注力度，寻找合适的合作方式，甚至可以沟通谈判专销产品的经销合作等。

　　那么，上面只是以商超渠道为例做的市场细分潜力挖掘，对于酒店终端、团购渠道其实同样有值得挖掘的很多方面，限于篇幅这里就不再赘述。另外一些渠道近几年也蓬勃发展，譬如中石油、中石化的加油站便利店渠道、中烟的636系统、盐业公司、邮政公司、移动、电信、联通的“三产系统”等都是细分渠道的典型，地方酒企完全可以借助地方或自有人脉的拓展来完成布局和渗透。

　　三、重新梳理产品线，导入更多的优质经销商

　　企业的产品很多，与企业合作的经销商也很多，表面上来看企业的产品和经销商已经趋于饱和，提升空间不大，这是行业发展一帆风顺时的看法。现在的环境下你再仔细梳理就会发现，为什么竞品在我们的市场上还占据这么大的市场份额?为什么还有那么多的经销商没有跟我们合作?他们为什么不跟我们合作?

　　企业发展的初期阶段，为了聚焦、突出产品，我们合作的经销商不宜过多，这样有利于双方集中力量拿下市场，当市场拓展成功，市场上已经有一款产品打响名声获得了消费者的青睐，这时的我们就要想办法做尽努力挤占市场份额的工作。尤其在企业的一些根据地市场，这种工作要快速推进，尽可能将市场上的优秀经销商纳入到我们的队伍里来。我们根据地市场的竞品经销商他经销竞品想做很大的市场份额基本上不可能，关键是竞品利润高，而且他虽然卖得少但在竞品经销商卖竞品的同时他会尽量诋毁我们的产品，造成负面口碑。一两个经销商做竞品倒无所谓，经销竞品的客户多了，这种负面口碑就会形成集群效应，反过来会严重影响我们市场的发展。