“三元竞争”改写区域市场格局，省酒如何赢下这场“三国杀”？

　　茅台售价超3000元/瓶，股价过万亿，已不再是行业的热点，但是“茅台酱香，万家共享”余威依然搅动着白酒行业。

　　行业出现了酱香普及化运动而兴起的酱香热，让酱酒势力振奋不已，改变了行业竞争格局，坐上了名酒与省酒竞争的“对擂台”。以习酒过百亿，金沙引战投等标志性事件为原点的“三元竞争”时代正式到来，省酒面临新的竞争。在多维度竞争新局势下，如何在三方新竞争、新玩法的“斗地主”牌局下赢得胜利，将考验省酒的战略预判与战略定力。

　　从名酒的竞争逻辑看，名酒企业更多的驱动是持续强化品牌信仰，以信仰影响向下覆盖做市场，做消费者，是居高临下式的竞争姿态。

　　从省酒的竞争逻辑看，部分省酒刚刚实现高端化投入，还立足未稳，但地缘优势明显，大众酒覆盖水平高，渠道管控强是其特点。其在持续加大投入，强化品牌高端化的同时，能够持续向下扎根，守好自身的根基市场。

　　从酱香新势力看，酱香热催生一部分酱香酒企在行业的热度，引入资本力量。

　　酱香新势力以增加曝光度，建立品牌力量，广泛招商扩张为主要打法。优劣势异常明显，优势是热点集中、品牌化速度较强，全国化速度较快。劣势是无暇顾及市场运作，热度传递更多停留在商业和行业层面，传递到消费者端的较少;缺乏根基，随时会成为吞噬企业，造成渠道积压、崩溃的力量。

　　另外，随着资本力量的进入，酱香势力内部决战的时间将提前到来。零售价下移、品牌化时间窗口进一步降低都是可以预见的现象。

　　综上所述，行业整体竞争呈现多样化和复杂化的特点，省酒和酱酒新势力都需要突破名酒覆盖式竞争态势，向上生长，取得名酒化地位，而获得发展新优势。

　　那么，省酒企业如何打赢新常态竞争?

　　名酒化发展是未来方向，聚焦是企业名酒化发展的压舱石。聚焦双品牌、双产品、双价格带突破是其特点。如：五粮液(普五+尖庄)、泸州老窖(国窖+特曲)、汾酒(青花汾+玻汾)、板城(龍印+板城烧锅)。

　　截止目前，没有一个白酒企业可以同时打赢2场以上的战役，聚焦核心战役，取得价格带与突破是重要选择。

　　消费驱动是营销核心。中国出现了庞大的四亿新中产人群从过去吃的饱、吃得好到好而不同、个性化、多样化，消费者需要好的品质、好的品牌、好的文化的白酒。如何讲好企业故事、喝到企业好酒是考验运作市场的实质。

　　以名酒化为方向，消费者为核心的战略确定之后，我们纳入省酒企业新的竞争公式，而获得发展优势。

　　大多数省酒企业都是浓香型白酒为主的企业，本身存在很多浓香白酒企业的特点和缺点。包括但不限于包装设计审美不足、营销思想过于保守，不敢想象无限空间，大目标不敢喊出来，造势声量不足，不会讲故事不会表达等能力缺失，都制约着打赢“三元竞争”战争。

　　品质是竞争基础，加速品质战略。品质战略过去更多停留在认知层面，但并未达成行业共识，未来它将在共识的背景下成为行业的集体行动!

　　企业对口感的追求不能停留在最基础的标准上，不能说我的酒喝了不头疼就够了，而是要有极致追求的目标，我的酒喝了很舒服，很愉悦。不断超越技艺，超越竞品，给予消费者更多的惊喜。

　　品牌支撑是消费选择核心动力，加速品牌复兴战略，天时、地利、人和缺一不可。从大环境看，品牌强国是名酒复兴战略的风口，是的天时;马太效应，头部热是行业的趋势，是最强的地利;企业战略、规模、底蕴是的行动支撑，是最强的人和。

　　品牌复兴最终的目标是名酒化。依托企业历史传承、技艺特点、文化故事、规模支撑等组成名酒化底蕴。名酒化不是一场运动，是持续坚持的长期主义战略。

　　其中又包含如何将品牌化战略传播出去，如何造势的问题。而建立广泛的统一战线就是解决战略的步。

　　紧抓媒体，吸引火力，制造热点。多种层次的媒体对话会、媒体交流沟通会、媒体合作峰会等等只是手段与战术的举例，合作方式多样化，让媒体做专业的事儿，为自己吹风鼓气。

　　紧抓商业与渠道，制造行业热点。大战略、大手笔给予商业层面的信心与力量。例如，金沙在销售过十亿时，敢于在广州发布百亿战略，从而吸引大量商业团体关注，增速之快，令人印象深刻。

　　紧抓消费吸引舆论，规模化培育消费者。行走的汾酒巡回展、巡回茅粉节、酱酒新势力论坛等等，都给予省酒企业很多启发。以消费者为中心的规模化培育是非常好的形式。既是消费者培育，也是事件营销，更是让商业和渠道感受到的力量迸发。

　　不可否认的是，大多数省酒企业，已经在做营销的转型和升级。但受制于渠道牵制，不能加大火力，塑造品牌，造势能也是客观存在的难点。在部分具有高度统一性的战略执行过程中，企业自身存在进度缓慢和犹豫等问题。

　　商业是承接企业战略最核心的环节，加速商业升级，才能实施企业的大政方针。厂商本是命运共同体，广泛的战略认同和执行统一，才是打赢大规模战役的核心。

　　在此过程中，强调厂商的战略同频共振能力，经销商对企业的信任和对战略的理解与执行。对于裹足不前，缺乏开拓精神的经销商的处理，将会考验企业对商业团体的结构调整能力。

　　对于此前主营低端酒的经销商，应当通过线下培训、教育等多种方式，改变其自身思想理念，以推动其实现结构化、高端化升级。与此同时，更要提升人才结构体系的合理性，因为能够解决复杂工作问题的人才，将会是工作开展的关键所在。

　　白酒是一门有艺术感、有情怀、有文化的生意，经销商团体的升级过程中有商业的传承与年轻化等等现实问题。

　　而省酒企业打赢“三元竞争”战役的根源则是回归企业，回归企业的内生动力。从营销理念到执行落地生根、从广泛统一战线到吸引火力的热点、从消费者到组织升级、从文化故事到品质战略等，“三元竞争”胜利的密码是上述全方位的体系化竞争。