区域酒企突围：如何化压力为动力，变挑战为机遇？

　　但同时我们也能看到，如河北的丛台、河南的仰韶、湖北的白云边等一批区域名酒在激烈的竞争环境下寻找到新增长路径，持续进阶，成为省酒力量。由此而观，区域酒企可谓挑战与机遇同在，压力与动力并存。

　　区域酒企的数量多、分布广，是酒业发展的底盘，和全国名酒共同构成了中国酒业发展的主体。在新的酒业发展周期，我们在关注名酒集中化和品牌性的同时，更要关注区域酒企。当下，对于区域酒企来说，如何化压力为动力、变挑战为机遇，在层层围困中实现突围与高质量发展，是一个重要的课题。

　　1

　　不进则退，区域酒企多重承压

　　随着白酒上市公司半年报的全部披露，茅台、五粮液、洋河、汾酒、泸州老窖等TOP酒企均取得双位数高增长，TOP5企业的营收、净利分别占据白酒上市公司总成绩的79.00%和88.35%，集中与分化的趋势一览无余。

　　把视角从头部名酒放到整个白酒行业，白酒产量连续减少，2022年实现671.2万千升，同比下滑5.6%;相对应的全国白酒营收连年增长，2022年实现了2201.7亿元。连续的“量减价升”说明，行业集中、品牌集中是行业不争的事实，留给中小酒企的机会越来越少，区域酒企陷入重大压力中。

　　产品价格是白酒企业发展和升级的一个核心要素，也是在价格方面，区域酒企面临的困境越来越大。随着名酒企业的全价位段发力，区域酒企不仅次高端的主要发展空间被压缩，大众消费带的生存空间也受到威胁。随着今年台源、洋河大曲、圆习酒等百元价格带产品的推出，对这一价位带原有“利益者”的生存空间挤压将进一步加强，对区域酒企、弱省酒等中小酒企造成极大的竞争压力。

　　在市场营销层面，随着名酒不断深化全国化、省酒龙头不断精耕全省化，双重压力下区域酒企的竞争尤为激烈。但同时中小酒企品牌力较弱，营销能力不足，往往面对新的竞争无所适从，在费用、人员、营销方式等方面很难抗住名酒的“降维打击”——例如开瓶扫码双向返利，缺少资金硬实力支持的中小酒企几乎没有入场的机会。

　　在消费者层面，疫后时代的消费变化，首先影响的其实不是高端人群和大众消费，而是中产阶级消费者，这一部分消费者也是次高端价位带的主要受众，这一阶层数量正在减少，其消费也呈现降级态势。一方面是名酒企业的封锁和倾轧，另一方面是消费者的减少或者降级，这对于众多立足于次高端消费的区域酒企来说，不是一件好事。

　　2

　　危机中育新机，变局中开新局

　　综上所述，一线名酒在产业集中和结构性增长大势下，凭借品牌、组织等系统优势，在占据高端影响同时持续下沉，对区域酒企形成全面深层次压力，区域酒企面临不进则退全面出局的险境。那么区域酒企突围的机会何在?

　　将行业的时间线拉长，纵观酒业变化，2006-2012年被称为白酒的黄金时代，但其本质上是头部名酒的黄金时代。2012-2016年，白酒进入第三轮调整期，头部名酒面临巨大调整压力，区域名酒也无法置身事外。从2016年下半年到2020年，依然是龙头名酒快速扩张，区域名酒仍未充分享受到酒业周期发展红利。

　　进入2023年，酒业发展新的周期，面临着新挑战和机遇，正是有了变化，区域酒企才能在变局和危机中寻找新机遇，谋求弯道超车，开启发展新篇章。

　　在名酒高速发展与酒商低质量生存的背景下，经销商求变带来新的渠道机遇。全国名酒以“高品牌、高规模、高价格”实现高质量发展，而酒商则面临着“渠道库存高，低话语权，消费不畅”的低质量生存状态，强烈的反差成为酒商的一大痛点。

　　名酒对经销商的作用主要在于影响力的提升和流量的，但经销商同样需要利润的补充。因此“打好两张牌”，成为经销商求变发展的关键，一张是名酒牌，区域地位和流量;另一张是区域名酒牌，发展需要的利润。“补充有潜力、有发展、有利润的品牌”成为酒商的迫切需求。具有“本地化基础、代理成本低、服务配合好”的区域酒企，只要经销产品定价合理、厂商利益分配到位，将成为经销商的确定性选择，这也是区域酒企突围的重大机会点。

　　酒业的市场空间足够大，消费者也足够多，行业基本盘注定区域酒企很难被彻底挤压出局，但能否突破发展局限性和名酒封锁，从活得下去到活得滋润，这是区域酒企谋求突围的价值所在。

　　3

　　逆势突围，区域酒企如何做?

　　任何一个品牌或者新产品的成长或成功，几乎都离不开三个关键要素的综合作用：一是消费趋势，消费的需求趋势是发展的根基;二是成长机会，在市场中是否有足够支撑发展的空间;三是企业优势资源的匹配性。当这三个因素同时正向分布，形成方向的一致性，就是一个新的战略机遇期出现，区域酒企才能实现新的增长与爆发，形成良性发展。

　　当下酒业消费趋势从长期态势上保持向好，酒企发展的基本盘没有问题，如何打开成长空间以及提高企业优势资源和市场的品牌力，是区域酒企破局突围的关键所在。

　　和君咨询认为，区域酒企突围有三大策略，即低成本策略、差异化策略和新的细分市场策略。价值感弱势的区域小品牌，适合低成本策略，在品质、包装相当的前提下，用物美价廉吸引消费者;有一定体量、在区域市场有一定知名度的品牌，则需要用差异化策略，打造有鲜明特征的专属产品，进行差异性设计，再根据市场上价格带竞争情况完成定价策略;行业新兴品牌或新的系列产品，在新的细分市场开辟战场，以此形成自己的产品品类特性，在新品类中确立品牌的地位。

　　酒说认为，区域性酒企首先要积极跟随行业的发展趋势，制定企业的长远发展战略，并围绕这个战略坚定不移地去做发展规划。

　　以河北省的丛台酒业为例，从2021年开始调整发力，到2022年站稳20亿销售阵营，再到2023年的持续劲猛增长，丛台酒业多措并举加快进入复兴高速路，成为全国省酒龙头的关注焦点。在这一过程中，“战略研判、品牌升空、渠道展开、产品进攻”16字方针构成了丛台酒业过去三年逆势增长的主要路径。

　　其次是适应行业发展，构建从以量取胜向以优取胜的转变。在名优企业的不断培育下，消费者对品质的追求和认知都有了很大提升，“少喝酒、喝好酒”的理念逐步形成消费共识，区域酒企只有不断优化产品品质，提升核心竞争力，才能有实现突围的基础。

　　再次是主动而为，积极参与竞争，构建从渠道为王向C端建设转变。区域酒企只有不断地主动参与竞争，才能在名酒的挤压下谋一个长远的高质量发展。对于区域性中小酒企来说，对照全国性白酒企业或区域头部酒面面俱到的复刻，显然不是长久之计，更不是破题之道。

　　区域性白酒品牌，天然具有与该区域消费者的情感连接，要结合地缘文化培育区域内核心消费人群，培养一批具有本土品牌认同感的核心关键人，以带动圈层消费和社群消费。从过去以核心终端为主的渠道为王模式，向以核心消费为主的C端建设方向转变，在稳固现有核心终端维稳存量市场的基础上，积极开拓核心消费者公关，构建系统性的C端渠道，拓展增量市场。

　　在这方面，李渡是被行业内广泛认可的一个样本，其“沉浸式体验”以品质、品牌价值为IP向心源，强化了消费者对李渡的满意度和认可度，把消费者、体验者变成品牌的传播者、推广者，扩大品牌声量，做强口碑和圈层。这也让消费者对李渡的品质价值和文化底蕴有了更深刻的理解，背后折射的不止是打通品牌、渠道、产品、消费者之间的壁垒，实现全维连接，也是品牌视角从自身转向社会价值的品牌格局。

　　此外，要优化组织结构，构建一支高效的组织团队。资深酒业咨询专家邵伶俐认为，组织能效是区域酒企的发展底盘。伴随竞争的升级和高质量发展的实际需要，过多的经验主义往往也会形成羁绊。区域酒企在组织结构升级、队伍建设培养上、管理体系打造上要适应新时代和新周期的变化，重视新实践，这样一定会更加有力地促进企业的发展。

　　关于区域酒企面临的挑战与机遇，你怎么看?