老板布置了一个新品铺货任务，业务员上街铺了一天，跑了十个店发现很难铺，回来禀报：“主管，铺不动!”主管把话再传上去“经理，铺不动” ……。逐级上传，大家都认为这个产品“铺不动”，反馈到总部，总部领导开始挠头，开始追加产品铺货政策……。

　　新品肯定不好铺，作为销售人员“不要一次挫折就失败”——不要那么轻易说“铺不动”，终端推销的模型和阵法是“以正合”，除“正合”之外，还有些“加速杠杆”是以奇胜。

　　把这些正合和奇胜的方法杠杆全部用完了再说“铺不动”!

　　1、坐经销商的车下去铺货

　　新品铺不动?我们厂家人手不够怎么办?那就先把前面讲的什么“破冰模型”“*故事”“品相分析”“终端推销组合拳”等等方法使完，努力尽到。还铺不动?给你个笨办法。让厂家业务员坐在经销商送货车上去铺货。经销商的人员有客情，但是不专业，而且他们车上带着很多产品，未必主推你的新品。厂家业务自己铺货铺的山穷水尽了，上经销商的车，嘴甜些手快些，上午买包烟，中午请顿饭，再以身示范亲自铺铺货，把经销商的司机发动起来，把他的客情利用起来，肯定能再铺很多家。

　　2、修改经销商的人员日常考核

　　新品铺不动?上经销商的车去铺货?修改经销商的人员考核：经销商老板其实不是卖货的，他们大多数已经“坐台不出台了”——在家里当老板凡事听下面汇报了，找个所谓的操盘手自己当甩手掌柜的了。真正卖货的是经销商下面的业务员。下去跟着经销商的车送送货你就知道为什么新品卖不动，经销商大多数是车销拜访终端，司机业务二合一，这些人下去根本不是卖货，他们是送货的。他们都是只跑老店，不跑新店，只卖老品，不卖新品——反正他们是拿提成，开新店卖新品肯定要比跑老店卖老品难得多。

　　员工永远做你考核的，绝不做你希望的，想让他们好好卖新品，就要从考核上下功夫。

　　案例

　　正激励：新品铺货提成提高，老品提成降低。新品单箱提成两元/箱，老品提成一元/箱(经销商的业务员绝大多数见钱眼开，但是出去一试，发现新品不好卖、这两元钱不好挣，算了还是卖老品算了。所以仅靠正激励不够，必须结合负激励)。

　　负激励：新品每个业务员定死任务，一个月至少卖掉200箱，完不成这个新品基本任务，倒扣老品提成。

　　档期管理：比如新品铺货期间每辆车一天至少铺新品网点三家，超过三家当天晚上奖励5元/家，低于三家当天晚上奖励5元/家。每周做新品铺货龙鼠榜，名奖励五十元，最后一名处罚五十元。

　　过程管理：比如新品铺货期间每家新品铺货网点必须拆箱上架，要求“121”标准：一个单品两个牌面一张海报。凡检查不合格的，收回该网点的新品铺货奖励。

　　3、经销商人员新品铺货专案奖励

　　新品铺不动?想上经销商的车去铺货容易，但是要介入经销商的人员日常考核就有难度。经销商凭什么让你这么做?这需要你一次又一次帮他做人员考核人员管理的小改善，让他一次又一次尝到甜头，最后他说：“兄弟，我看这方面你挺擅长，干脆这是你来替我办”。当你能全面介入经销商人员考核的时候，你才真正掌控了经销商。相形之下，给经销商的人员作短期新品铺货奖励专案就比较容易。

　　案例

　　厂家业务员：“老板你好，李总今天来看市场很不满意，说我的新品铺的太差，给我下最后通牒，这个月新品销量六百箱，下个月卖不到1200箱就干掉我，我让他中午跟你一块坐坐吃顿饭，他黑着脸饭都不吃就走了”

　　经销商张老板：“饭都不吃了??!!啊呀，那我帮你进点新品吧，但是，上个月新品该铺的点都铺了，这新上市产品确实不好卖”。

　　厂家业务员：“张哥，你进了货放到库房里卖不出去到最后还是我的事，再说了李总说下个月还要检查我新品铺货率呢!其实不是新品卖不动，也不是该铺的货都铺好了，我统计了一下，城乡结合部不算，光市区还有三百多家店没有铺进去，给你看这是新品空白店的名单”

　　经销商张老板：“啊，还有三百多家没铺啊?他妈的，这帮王八蛋(指他的司机和业务)说他们都铺过了，我明天开会骂他们”

　　厂家业务员：“您可别骂人，你骂人我以后这活儿就没法干了，是这样吧，咱们两方面下个月一起搞一个活动,我把这三百个没铺货的店名单给你，下个月我的人你的人都奔着这三百个店去，我们出钱给奖励，只要铺进去一个店，现金奖励5元，当天晚上报清单，我验收之后第二天早行发奖励，这钱您留两块，给兄弟们三块行不”。

　　经销商张老板：“开玩笑，我要你那两块钱干啥，铺新品不也是给我增加网点和*吗，你小看老哥了，是这样吧，每个店我再拿三块，下个月多铺一家新品，每个店给八块钱，你们出五元我出三元，怎么样?

　　厂家业务员：“太好了，还是您仗义，就这么定了，我今天下午就给您的兄弟们开会”

　　大家试想，接下来给经销商的司机开会，把新品没铺货的店名单亮出来，告诉他们下个月大家各显神通往里铺货，谁铺进去一家店奖励八元，当天算账第二天兑现点银子。你们认为这些司机有没有积极性?他们全部发动起来，铺货速度会不会加快?这些人逼急了可以死皮赖脸用客情铺货、可以赊销、可以用白酒带啤酒袋方便面产品线互相带动等等等等。真动起来铺新品，他们一定比厂家厉害。

　　4、邀请经销商老板上车铺货

　　新品铺不动?可以上经销商的车，可以介入经销商的人员考核，还可以让经销商老板亲自帮你铺——铺新品经销商会找厂家要费用要支持，我会回答 “可以但是”，“但是”背后跟的就是我想要的支持，比如经销商加人加车铺新品、经销商新品进货、经销商对人员进行新品专项考核……。除此之外还有一个条件很有效：“我要求咱两个人签协议，您书面承诺新品上市你作为老板亲自上车跟我一起下去铺三天货!”。这个条件大多出乎经销商预料，但是他们也很容易接受，这不是什么大不了的要求。为什么要这么做呢?如上文所言，老板们已经很久都“坐台不出台了”。这次铺新品，厂家经理拉着经销商老板一起上车铺货好处有三：

　　其一：借船出海，经销商老板出面，很多终端都给面子，铺货更容易。

　　其二：示范效应，当着经销商老板的面，厂家经理使出浑身本事铺货，经销商老板看到的是这个货虽然新上市，但是只要认真卖还是能卖，回去就会给他的司机和业务提要求下硬指标。

　　其三：狐假虎威，经销商的司机和业务会大吃一惊：“这老东西这么多年都在家呆着不下来，这会上新品竟然亲自上阵铺货了”。司机业务们看到老板对这个产品如此重视，他们自然会重视。

　　5、开发经销商的赊销能力

　　新品铺不动?可以利用经销商的客情上他的车铺货，可以介入他的人员考核发动他的员工铺货，可以跟经销商签协议，让老板下来帮你铺货，还可以鼓励经销商赊销，用他的“钱”来铺货——对新品铺货的目标网点让经销商赊销。说服经销商赊销如下几个方式：

　　1. 激将法：您这么大的老板，这几箱货都赊不起，传出去终端都看不起你，再说了，本地人开的店，人又跑不了，你还怕啥?

　　2. 行业分析：干咱们这行，有些店你是必须要赊销的，这是行业规则，酒店拿货都是月结没有付现款的，你不赊别人赊。

　　3. 威逼：公司不可能因为你不赊就不做餐饮渠道，肯定要开餐饮分销商，弄不好这个分销商过两天就划成经销商了。

　　4. 利诱：一个店赊100元的货，100个店多少钱——1万元，预提百分之三十坏账提留该够了吧，亏多少钱——三千元!别忘了卖一万块钱你还赚两千呢，赚两千亏三千你亏多少——才一千块钱!那一千块我们厂家给你补!你赊销100个店，我们给你投放一千元陈列费用(结果厂里投放1000元市场费用，经销商赊销出去一万)。

　　5. 具体方法：比如经销商给司机业务每人一个赊销限额1500元，每家店最高赊销100元，司机每天出去现金铺货一家奖励10元、赊销铺货一家只奖励3元，赊销方式一律滚结(第二单送货结单的钱)，赊销目标店只能是老客户。然后建立账款看板、每天追踪异常账款……。

　　6、开发经销商的赊销能力

　　新品铺不动?可以上经销商的车借他的客情铺货，可以介入人员考核发动他的员工铺货,可以让经销商老板上车铺货,可以鼓励赊销，用他的“钱”来铺货，还可以用经销商的“货”来铺货——可以用经销商手里的一线强势产品把我们的新品带进去。比如：经销商除了我们的产品还在做可口可乐、王老吉。我们可以说服经销商搞一个进货奖励套装：“两箱可口可乐加一箱王老吉加一我们的新品总共四箱做一个套装，终端进货一个套装奖励一箱可口可乐”——终端店看在王老吉可口可乐的份上会进这个“套装”，王老吉可口可乐的高铺货率会把我们的新品铺货带动起来。

　　注意：这种组合套装进货奖励政策一定要再跟“组合陈列”，把我们的新品和王老吉还有可口可乐总共四箱套装摆在店头醒目位置，陈列一个月再奖励一箱王老吉——